ROI de brindes corporativos: um modelo para compras B2B

As equipas de compras enfrentam um problema recorrente: o marketing ou os RH pedem um orçamento para brindes corporativos, as finanças querem números de ROI, e ninguém tem um modelo adequado. Por defeito, recorre-se a comparar o custo unitário com um «seria bom ter» percebido, um debate que os brindes corporativos raramente vencem. Mas também raramente perdem nos termos certos.

O problema é a pergunta. O custo por unidade é a métrica errada para um ativo pensado para continuar a funcionar muito depois de entregue. Uma pergunta melhor, uma com a qual a sua equipa financeira realmente se envolve, é o custo por mês de relação. Uma ressalva antes dos números: os valores abaixo são ilustrativos, retirados da economia típica de uma encomenda e não de um único estudo auditado. Encare-os como uma forma de estruturar a decisão, não como referências a citar.

O enquadramento errado e o certo

Pegue numa caneca de cerâmica de 12 € entregue a um cliente-chave. Assumindo que 12 € é o custo total à chegada — sourcing, marcação e envio incluídos — não é realmente uma despesa de 12 €. É um lembrete da sua marca, presente na secretária e propriedade do cliente, que pode continuar em uso bastante mais de um ano. Os inquéritos do setor sobre brindes corporativos apontam no mesmo sentido: uma grande parte dos destinatários guarda os artigos úteis entre um e quatro anos, e os recipientes de bebida de qualidade tendem a ser usados todas as semanas. Reparta 12 € por, digamos, dezoito meses e chega a cerca de 0,65 € por mês de relação.

Vale a pena ser honesto sobre o que esse número é e não é. Não é «comparável a uma única impressão do LinkedIn»: uma impressão segmentada custa apenas alguns cêntimos, por isso a caneca está mais perto do preço de várias impressões segmentadas, ou de uma fração de um clique qualificado. O que a caneca compra e a impressão não é a persistência: não desaparece quando o orçamento da campanha se esgota.

Aplique a mesma ótica a um caderno de marca entregue a um novo colaborador. Se ficar na sua mala durante os primeiros meses de integração, é um pequeno sinal tangível de pertença num momento frágil. É uma conversa diferente de «gastámos 8 € num caderno» — mas, importante, é um sinal que deve medir, não uma alavanca que possa presumir.

Uma abordagem de quatro quadrantes

Agrupe cada programa de brindes corporativos num de quatro usos. Cada um tem o seu próprio sinal de sucesso e a sua própria lógica de orçamento.

Integração de colaboradores. Kits de boas-vindas para os recém-chegados. A medida é a retenção aos 90 dias e o sentimento da primeira semana. Um kit de 40–60 € é fácil de justificar em termos de custo, porque o custo de uma contratação falhada chega aos milhares, muito mais do que o kit. Mas justifique-o com honestidade: o kit não faz as pessoas ficarem. Na melhor das hipóteses melhora o sentimento inicial, e deve verificar se realmente o faz antes de reclamar o mérito da retenção.

Retenção de clientes. Pontos de contacto de baixa frequência, ao longo do ano, junto das contas principais. A medida é a renovação e a expansão de contas. A fasquia é alta: apenas artigos que o destinatário poderia plausivelmente comprar para si. Um jarro de 25 € merece o seu lugar aqui onde uma caneta de 5 € não, e o cálculo mensal recompensa gastar mais, não menos.

Ativação em eventos. Feiras, conferências, patrocínios. A medida são os leads qualificados captados. Os artigos devem ser dimensionados à conversa: algo pequeno para os curiosos, algo melhor condicionado a uma reunião marcada. Duas tarefas distintas, dois orçamentos distintos.

Marca sempre presente. Artigos do dia a dia distribuídos pelas funções: vestuário de marca para o pessoal em contacto com o cliente, recipientes de bebida nas cozinhas partilhadas, sinalética. A medida é a coerência interna da marca, não a memorização externa. Este orçamento é operacional, não de marketing.

Como é o «bom»

Dentro de cada quadrante, o teste de um programa que funciona é se consegue responder à pergunta de um comprador com dados em vez de opinião:

• Para os kits de integração, consegue relacionar a qualidade do kit com um valor de retenção num ano móvel, e separá-lo de tudo o resto que afeta a retenção?
• Para a retenção de clientes, qual é a taxa de renovação das contas que receberam um presente face a uma coorte comparável que não recebeu?
• Para a ativação em eventos, quanto custou um lead qualificado e como se compara com os seus outros canais?
• Para a marca sempre presente, quando foi a última vez que verificou que artigos são realmente usados em vez de armazenados?

Se a resposta às quatro for «não medimos», a lacuna não são os brindes: é que ninguém os está a acompanhar. As compras têm razão em pressionar até que alguém o faça.

Quando a resposta é não

Uma abordagem que funciona também lhe diz quando não gastar. Os brindes corporativos encaixam mal quando:

• A relação com o destinatário é transacional e curta: clientes de compra única que não voltarão
• O público é um para quem os artigos físicos sinalizam o que está errado: certos contactos de compras empresariais, setores regulados com políticas rígidas de oferta
• O programa serve para disfarçar um produto ou uma relação mais fracos: os brindes amplificam o que já existe; não o substituem

O argumento mais forte contra a maioria dos orçamentos de brindes é a má segmentação, não o meio. 5000 € distribuídos uniformemente por uma lista de 500 contactos mistos são desperdício. Os mesmos 5000 € concentrados em 50 relações de alto valor têm um aspeto totalmente diferente segundo o cálculo mensal.

Apresentar o argumento

Uma nota honesta sobre o público: este enquadramento dirige-se às compras, mas na prática são muitas vezes o marketing ou os RH que o usam para argumentar junto das compras. Tudo bem: funciona melhor como linguagem comum do que como arma. As equipas que vencem estas revisões não argumentam que os brindes são baratos. Argumentam que produzem um sinal mensurável e duradouro num quadrante concreto, e trazem os dados para o provar. A conversa passa de «precisamos disto?» para «qual dos nossos quatro programas está a resultar e para onde devemos mover o orçamento?».

É essa a conversa que vale a pena ter. Também tende a aumentar o orçamento dos programas que funcionam e a cortar discretamente os que não funcionam, que é o aspeto de uma boa compra.