ROI de brindes corporativos: um modelo para compras B2B

As equipas de compras enfrentam um problema recorrente: o marketing ou os RH pedem um orçamento para brindes corporativos, as finanças querem números de ROI e ninguém tem um modelo adequado. Por defeito, recorre-se à comparação do custo unitário com um «seria bom ter» percebido — um debate que os brindes corporativos raramente vencem. Mas também raramente perdem quando colocado nos termos certos.

O problema é a pergunta. O custo por unidade é a métrica errada para um ativo concebido para continuar a produzir resultados muito depois de ser entregue. Uma pergunta melhor — com a qual a equipa financeira realmente se envolve — é o custo por mês de relação. Uma ressalva antes dos números: os valores abaixo são ilustrativos, retirados da economia típica de uma encomenda e não de um único estudo auditado. Sirva-se deles como forma de estruturar a decisão, não como referências a citar.

O enquadramento errado e o certo

Considere uma caneca de cerâmica de 12 € entregue a um cliente-chave. Assumindo que os 12 € cobrem o custo total de chegada — sourcing, personalização e envio incluídos — não se trata verdadeiramente de uma despesa de 12 €. É um lembrete da sua marca, presente na secretária e propriedade do cliente, que pode continuar em uso bem mais de um ano. Os estudos sectoriais sobre brindes corporativos apontam no mesmo sentido: uma grande parte dos destinatários guarda os artigos úteis entre um e quatro anos, e os recipientes de bebida de qualidade tendem a ser utilizados todas as semanas. Divida 12 € por, digamos, dezoito meses e chega a cerca de 0,65 € por mês de relação.

Importa ser honesto sobre o que esse número representa e o que não representa. Não é «comparável a uma única impressão no LinkedIn»: uma impressão segmentada custa apenas alguns cêntimos, pelo que a caneca equivale mais ao preço de várias impressões segmentadas ou de uma fração de um clique qualificado. O que a caneca compra — e a impressão não — é persistência: não desaparece quando o orçamento da campanha se esgota.

Aplique a mesma lógica a um caderno de marca entregue a um novo colaborador. Se acompanhar a sua pasta durante os primeiros meses de integração, é um pequeno sinal tangível de pertença num momento frágil. É uma conversa diferente de «gastámos 8 € num caderno» — mas, importa sublinhar, é um sinal que deve medir, não uma alavanca que possa presumir.

Uma abordagem de quatro quadrantes

Agrupe cada programa de brindes corporativos num de quatro usos. Cada um tem o seu próprio indicador de sucesso e a sua própria lógica de orçamento.

Integração de colaboradores. Kits de boas-vindas para os recém-chegados. O indicador é a retenção aos 90 dias e o sentimento na primeira semana. Um kit de 40–60 € é fácil de justificar em termos de custo, uma vez que o custo de uma contratação falhada chega aos milhares — muito mais do que o kit. Mas justifique-o com honestidade: o kit não faz as pessoas ficar. Na melhor das hipóteses, melhora o sentimento inicial, e deve verificar se realmente o faz antes de reclamar qualquer mérito de retenção.

Retenção de clientes. Pontos de contacto de baixa frequência, ao longo do ano, junto das contas principais. O indicador é a renovação e a expansão de contas. A fasquia é elevada: apenas artigos que o destinatário poderia plausivelmente comprar para si próprio. Um jarro de 25 € merece o seu lugar aqui onde uma caneta de 5 € não, e o cálculo mensal recompensa gastar mais, não menos.

Ativação em eventos. Feiras, conferências, patrocínios. O indicador são os leads qualificados captados. Os artigos devem ser dimensionados à conversa: algo pequeno para os curiosos, algo de maior qualidade condicionado a uma reunião marcada. Duas tarefas distintas, dois orçamentos distintos.

Marca permanente. Artigos do dia a dia distribuídos pelas equipas: vestuário de marca para o pessoal em contacto com clientes, recipientes de bebida nas cozinhas partilhadas, sinalética. O indicador é a coerência interna da marca, não o reconhecimento externo. Este orçamento é operacional, não de marketing.

Como é um «bom resultado»

Dentro de cada quadrante, o teste de um programa que funciona é conseguir responder à pergunta de um comprador com dados em vez de opinião:

• Para os kits de integração, consegue relacionar a qualidade do kit com um valor de retenção num ano móvel, separando-o de tudo o resto que influencia a retenção?
• Para a retenção de clientes, qual é a taxa de renovação das contas que receberam um presente em comparação com uma coorte semelhante que não recebeu?
• Para a ativação em eventos, quanto custou um lead qualificado e como se compara com os restantes canais?
• Para a marca permanente, quando foi a última vez que verificou quais os artigos realmente utilizados em vez de guardados?

Se a resposta às quatro for «não medimos», a lacuna não são os brindes: é que ninguém os está a acompanhar. As compras têm razão em pressionar até que alguém o faça.

Quando a resposta é não

Uma abordagem que funciona também indica quando não gastar. Os brindes corporativos encaixam mal quando:

• A relação com o destinatário é transacional e de curta duração: clientes de compra única que não voltarão
• O público é aquele para quem os artigos físicos enviam o sinal errado: certos interlocutores de compras empresariais, setores regulados com políticas rígidas de ofertas
• O programa serve para disfarçar um produto ou uma relação mais fracos: os brindes amplificam o que já existe; não o substituem

O argumento mais forte contra a maioria dos orçamentos de brindes é a segmentação deficiente, não o canal. 5.000 € distribuídos uniformemente por uma lista de 500 contactos heterogéneos são desperdício. Os mesmos 5.000 € concentrados em 50 relações de alto valor têm um aspeto completamente diferente segundo o cálculo mensal.

Apresentar o argumento

Uma nota honesta sobre o público: este enquadramento dirige-se às compras, mas na prática são muitas vezes o marketing ou os RH que o utilizam para argumentar junto das compras. Não há problema: funciona melhor como linguagem comum do que como instrumento de pressão. As equipas que vencem estas análises não argumentam que os brindes são baratos. Argumentam que produzem um sinal mensurável e duradouro num quadrante concreto, e trazem os dados para o provar. A conversa passa de «precisamos mesmo disto?» para «qual dos nossos quatro programas está a resultar e para onde devemos realocar o orçamento?».

É essa a conversa que vale a pena ter. Tende também a aumentar o orçamento dos programas que funcionam e a cortar discretamente os que não funcionam — e é assim que se faz uma boa gestão de compras.